社会

本音の対話、全員当事者のアクション推進

すべての活動のベースとして、組織・職場の風通し向上を目指した取り組みを推進しています。「フルモデルチェンジのために一番重要なのが、まず人材、そして職場風土」という社長自らのメッセージのもと、労使対話の場である労使懇談会を階層ごとに実施し、積極的な対話の場づくりを進めるとともに、労使懇談会の動画を社内で公開するなど透明性を高めることで、風通しの良い職場風土づくりにつなげています。また、情報発信・相互研鑽の場を設け、マネジメント事例共有などに積極的に取り組んでいます。

「品質至上」の実践ができる職場風土づくり

品質不正は現場の困りごとから始まると考えており、「困ったら、すぐに手を挙げて相談しよう」というメッセージとともに、継続的な風土の確認と改善に向けて、ヒアリング活動を通した困りごと解決を進めています。「品質至上」と「お客様第一」を基盤に、新しいアイシンの企業風土・文化を築くことを目指し、山本CTSOによる「品質講演会」や従業員との対話会を行っています。一人ひとりの「品質至上」の意識をより高めるとともに、品質プロセスで後工程となる工場を中心に、定期的な確認をしています。

チャレンジの適正評価、メリハリある処遇

プロ人材の活躍・成長に向けて、段階的に人事制度を改定しています。2023年には役員報酬制度を改定し、個人査定反映の拡充、非財務指標の反映などを実施しました。従業員層では、チャレンジや失敗からの学びを評価する「加点主義」、職責や成果に報いる「時価主義」、内向きの打破や適時適所適材を実現する「流動性・外向きの加速」を軸に上位資格から順に改定、2025年10月には再雇用制度を改定します。
また、処遇・賃上げは重要な「人への投資」と考え、意志を持って進めています。労使協議を重ねながら、全社一丸の活動を加速し、持続的な成長と配分の好循環の実現を目指します。

全員活躍に向けた役割明確化・主体性喚起

全員活躍には、一人ひとりが自身の役割を認識し、全体最適に向けた自発的な行動を取ることが重要と考え、制度改定を通じて各階層での役割明確化を図っています。特に、高齢化・高資格化の見込まれる技能職においては、高い能力・経験を持った人材に対し監督者以外の活躍を期待する新たな役職を設けることで、付加価値の創出とともに本人のやりがい・成長を引き出していきます。これらの制度運用を通じ、一人ひとりの役割明確化と主体性喚起を促します。

プロ人材の育成施策

主体性と全体視点を持つプロ人材育成に向け、リーダー層の機能間異動や横断テーマ付与を強化しています。今後は、全従業員に対し階層や機能に合わせた早期のローテーション活性化施策を導入していきます。また、OJTをベースとしながら、「問題解決力」「変革力」「人間力」を強化する育成施策を展開し、どこよりも人が育つ会社を目指します。

成長領域へのリソーセスシフト・リスキル

成長領域への必要人材のリソーセスシフト・リスキルをスピード感を持って実施できるよう、機能別に将来の仕事量や必要人材要件を設定し、その充足に向けて、既存の人材の計画的な育成・シフトをグループで推進しています。

職場マネジメントの強化

主体的な行動を増やしていくため、全管理職を対象とした個を活かすマネジメントへの変革活動を推進しています。
スタッフ職場では、グループ長が人・職場づくりにより多くの時間を割くことができるよう、グループ長マネジメント変革を行っています。取り組みの結果として、約6割の管理職が部下の意識・行動変化を実感しています。

技能職場では、技能員への面倒見を良くすることで個々のチャレンジを支援するため、職制の余力創出に向けた業務変革を行っています。データ収集・活用業務を重点に手順や帳票の見直し、重複・類似業務の統廃合などの業務プロセス改革を行っています。また、IT生産管理板の導入など、ITツールの活用による現場の働き方変革を推進しています。
アドヴィックスでは社内のコミュニケーションの質を高め、一人ひとりが付加価値の高い仕事にチャレンジができる職場環境づくりに向け、会議の見直しなどによる余力づくりを進めてきました。社内会議のたな卸しを行い、より効率的・効果的な会議運営を目的としたガイドラインを展開し、全体で年間約24万時間（管理職は日当たり1時間）の削減効果が見られました。創出した時間を使い、個々の内発的な成長意欲を高めながら、チャレンジを通した成長につなげています。

社員意識調査を踏まえた全社・職場活動の推進

毎年全職場で、社員意識調査をもとに職場課題を話し合う「フィードバックミーティング」と、改善に向けた「アクションプラン」の作成を行っています。職場アクションの実践加速に向け、部長層をはじめとする管理職に対し、調査結果の読み方を学ぶ勉強会、管理職層での話し合いの場づくりなどを行っており、主体的な職場改善が広がり始めています。全社結果からは「方針浸透」を共通課題と見定め、経営理念や事業戦略の浸透に向けた取り組みを進めています。
また、技能職場のエンゲージメント向上を重点課題と位置づけ、全社・全工場で取り組んでいます。まずは、一人ひとりを人として大切にする環境・職場マネジメントが重要と考え、職場環境への投資強化、コミュニケーションの充実を推進するとともに、高エンゲージメント工場の取り組みを相互研鑽し、工場全体の底上げを図っています。

継続的な働く環境の改善

誰もがいきいきと働けるよう、就業環境や設備などの環境改善を行っています。オフィスや工場の休憩所がリニューアルされ、従業員が集まり会話をする機会が増えたとの声もあがっています。もっと頑張りたいと思える職場づくりにむけ、今後も継続的な環境改善をしていきます。

フルモデルチェンジの推進に向けた執行体制の見直し

役員自ら先頭に立ち全社横断で重要課題をやり抜くため、執行体制を見直し役割範囲を拡大しています。同時に、役員の役割を組織担当から課題解決推進担当へと見直し、「重点領域への取り組み強化」と「業務執行のさらなるスピードアップ」を進めています。

国内グループの組織・人材配置の最適化

グループ経営を実現・加速するため、国内においては、事業再編に向けた技術者のリスキル、役員を含めた会社・組織を超えたリソーセスシフトや人材交流など、組織や人材配置の最適化を図っています。
2025年4月には、事業ポートフォリオ変革を一体で推進し、事業の強みを伸ばすことをねらいに、グループ会社のアイシン化工と経営統合しました。グループリソーセスを最適配分し、経営効率を高めることにより競争力強化につなげていきます。

グループ・グローバルでのリーダー人材育成

候補人材を経営幹部が直接発掘し、人材育成や最適配置などに向け、ポストの見える化「AG2（アイシングローバルグレーディング）」、サクセッションプラン策定、経営人材教育「グローバルリーダーズ・セッション」などを推進しています。今後の更なる強化とともに国内グループへの拡大を検討しています。

ダイバーシティ＆インクルージョンの推進

女性活躍推進

2030年目標に向けた女性管理職候補者約300名を特定し、ライフイベントを踏まえた育成プランを策定・推進するとともに、昇格意欲・成長機会を妨げる職場風土・管理職の働き方の見直しへと視野を広げて取り組んでいます。また、採用活動では事務職で女性比率約45%、技術職は約10%と採用母集団に対し高い女性比率を継続しています。
技能職場では、育児短時間勤務制度を利用しながら作業員として活躍し続けられるよう、サイクルタイムや工程を工夫したライン整備などを推進し、本人の働きがい向上と将来の職制候補者育成を進めています。

女性活躍推進の実績は、パフォーマンスデータ（社会）をご参照ください。

シニア

「誰でも・いつからでも・いつまでも」チャレンジし続けられる会社風土に向け、年齢を問わず活躍し続ける従業員が公平に評価・処遇される再雇用制度へと見直しました。あわせて、早期から将来を考えられるよう、40代からキャリア研修を必須化しています。
技能職場では動画解析での作業負荷の数値化による工程改善など、生涯現役で働ける環境整備を行っています。また、体力の維持・向上活動や疲労軽減アイテム導入なども進めており、いきいきと働き続けられる自信の向上にもつながっています。

• TOP MESSAGE 〜ダイバーシティ&インクルージョンの推進〜
• 女性活躍推進法に基づく行動計画
• 次世代育成支援対策推進法に関する開示
• 厚生労働省　女性の活躍推進企業データベース
• 厚生労働省　仕事と家庭の両立の取組を支援する情報サイト「両立支援のひろば」