什么是支持爱信集团成长的财务战略

什么是支持爱信集团成长的财务战略

爱信集团经过自2015年度起推进的5项事业重组和2016年度的“课题解决活动”,为进一步提高竞争力,于2017年4月引进了虚拟公司制度。如今正迎来巨变之时。
为了向各位股东及投资者传达支持爱信集团成长和进化的财务的理想状态,今天我们欢迎熟知世界汽车产业的中西孝树先生与主管财务的三矢副总裁进行对话。介绍对于财务的基本理念、方针、战略以及来自中西先生的宝贵意见。

通过事业增效以提高盈利能力

中西20多年来,看着爱信集团的成长形态,我认为爱信集团实现了稳步成长。为了持续成长,对爱信集团来说重要的是什么?

三矢公司为了保持可持续成长,我认为提高事业的盈利能力是最重要的,作为追求盈利能力的指标,本公司重视销售额营业利润率、盈亏平衡点比率、ROE( 净资产当期收益率)。近年来,作为改善销售额营业利润率的措施,我们开展了两项活动。其一名为课题解决活动,针对眼前的利润率过低的产品,以改善产品制造为核心,致力于改善短期内的利润率。例如,2015年度有过利润率为–30%的产品,通过这个活动,如今已扭亏为盈。还有一个是事业重组。在手动变速箱(以下简称“MT”)、制动器、座椅框架、车身部件、活塞这5项事业中,通过带入其他公司改变事业结构,实施了提高集团竞争力的活动。

中西请说明一下通过这些改善活动而确立的今后的目标值。

三矢即使在变化剧烈的时代,保持可持续成长也是很重要的,为了保持在雷曼危机那样的情况下也能度过危机的企业体质,我们通过削减固定费用及开发高附加值产品, 努力改善了盈利能力。具体而言, 即使在1美元=100日元的情况下,我们也追求将盈亏平衡点比率控制在80%以下。我们努力削减固定费用,但另一方面也需要积极投资以开发新一代的领域,努力杜绝浪费,重要的是在用钱的方法上张弛有度。

中西在推进改善盈利能力方面,我认为与爱信集团的合作不可或缺。拥有诸多合并公司、子合并公司,在全球拓展事业是爱信集团的优势,但在多达207家企业的状态下经营集团,我认为在优化方面应该也存在课题,您认为如何?

三矢至今,爱信集团如有某项事业实现成长,就让该事业分公司化,在提高专业性的同时,通过机敏灵活的经营方式的实现促进可持续成长。但是,由于人力资源和技术等各种资源在各公司之间重复存在,例如其他的集团公司也在生产相同的产品等因素,各自追求成长的结果是也存在低效的一面。

中西分公司化的成果是发挥了灵活性这一集团的优势,但我也感觉到在各种意义上也存在低效的课题。这一点应如何进行统管呢?

三矢在低效这一点上,代理成本(集团公司之间的意见相左)、职能部门及管理部门也存在重复。例如,集团各公司全部拥有人事、法务及会计的职能,各自进行了自主运用。其结果是在各公司内部构建了追求最佳效率的机制和系统,但是从合并报表的视角来看,则未必达到了最佳,反而成为阻碍增效的因素。为了解决这种低效,爱信集团自2017年4月起新设立了集团总公司,以持续推进职能部门、经营管理部门的集中和共通化。此外,为了加快削减固定费用,我也考虑积极地运用机器人技术和AI技术。职能部门实施联合采购、联合物流和联合开发物联网,经营管理部门统一人事和会计平台,通过推进简化和集中,力求进一步增效。

经营指标和今后的举措